Základem definování projektu je stanovení jeho hlavních cílů. Při definici projektu vychází někteří autoři již z dříve uvedeného trojimperativu, který vnímají jako definici projektu. Rosenau uvádí, že trojimperativ definuje projekt specifikací provedení, časovým plánem a náklady (finanční částky nebo odpracované hodiny). Zásadním požadavkem, který z něj vyplývá, je dosažení současně tří nezávislých cílů.
Druhým krokem při definici projektu je stanovení dílčích cílů projektu, které konkretizují hlavní cíl, jejich splnění je předpokladem úspěšného naplnění hlavního cíle, tj. úspěšné realizace projektu. Dle Svozilové jde o rozčlenění hlavního cíle do „komponent, které přesněji popíší rozsah řešeného tématu. Je to jasný a jednoznačný popis vlastností předmětu, služby nebo jiného druhu výstupu“[1]
Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky:
- popis výstupu, který má být vytvořen,
- očekávaný časový rámec,
- měřítka, podle kterých se cíl bude považovat za splněný,
- podmínky zpřesňující představy zadavatele o způsobu splnění cíle.
Při stanovení dílčích cílů je možné aplikovat metodu SMART[2], která představuje souhrn pravidel pomáhající v rámci projektového managementu definovat rámec či cíl projektu a navrhovaného řešení. Jinými slovy - uvedená metoda pomáhá zjistit, zda jsou cíle formulovány správně. Každé z písmen charakterizuje jeden z aspektů “smysluplných” cílů[3]:
|
S
|
Specific / přesný
|
Cíle musejí být specifické a konkrétní
|
|
M
|
Measurable / měřitelný
|
Cíle musejí být opatřeny měřitelnými parametry, dle nichž poznáme, zda bylo cíle dosaženo
|
|
A
|
Assignable (Attainable / dosažitelný
|
Cíle musejí být přiřaditelné jednomu subjektu i s odpovědností a autoritou k výkonu rozhodování
|
|
R
|
Realistic
|
Cíle musejí být reálné a dosažitelné za použité disponibilních zdrojů
|
|
T
|
Time-bound (limited) časově omezený
|
Cíle musejí být časově ohraničené
|
Pramen: POSNER, K.; APPELGARTH, M. Projektový management: Portál, 2006. ISBN 8073671417.
Tabulka č. 1 : Technika SMART
Jak již bylo uvedeno, cíle musí být kvantifikovatelné (tj. měřitelné), kontrolovatelné, reálné a žádoucí. Pro zjištění stupně splnění cílů je nutné definovat kritéria dosažení cílů. Tato kritéria musí obsahovat přesně vymezené hodnoty, které budou projektem vytvořeny. Obsah a formulace kritérií závisí na charakteru projektu. Nesprávně stanovené kritérium může projekt negativně ovlivnit.[4] Při pohledu na projekty v obecné rovině, lze uvést následující základní kritéria:
- přesná definice produktu, který má být projektem vytvořen,
- specifikace prací, které je potřeba zajistit pro dosažení funkčnosti produktu,
- časový harmonogram, pro kontrolu postupu prací na vytvoření produktu,
- finanční rozpočet,
- kvantitativní vyjádření hodnoty, které má být dosaženo. Vhodné je, aby byla uvedena analýza úspor či výhod, které zavedením produktu vytvořeného projektem nastanou. Analýza by měla podávat výpověď o jeho potřebnosti či vlivu např. na: zvýšení produkce, snížení nákladů atp...
Při samotné realizaci projektu je posuzována jeho úspěšnost srovnáním s těmito kritérii a to zda a v jaké míře jich bylo dosaženo.
Dalším krokem projektového managementu je plánování projektu, při kterém jsou sledovány jednotlivé aspekty: čas, zdroje, finance, personální zabezpečení atd. „Plánování projektu je souborem činností zaměřených na vytvoření plánu cesty k dosažení cílů projektu prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí a s využitím disponibilních zdrojů.“ [5] Jedním z klíčových dokumentů, který by měl vzniknout jako první po ukončení procesu definice projektu, je „podrobný rozpis prací“. Podle Svozilové se jedná o„hierarchickou strukturu úseků práce zajišťujících splnění stanoveného cíle projektu .[6]
Při sestavování rozpisu prací je nejvýhodnější (např. dle Svozilové) využít týmové spolupráce, která umožňuje vyhnout se tzv.„pasti plánování sledu dílčích činností“, „pasti nesprávně stanovené úrovně podrobnosti“ a „pasti přílišného spěchu“.
Nedílnou součástí projektu je finanční plán , což je rozpočet projektu, který obsahuje informace o plánu čerpání finančních zdrojů projektu.Rozpočet projektu je vlastně časově fázovaný plán obvykle v peněžních jednotkách.
Náklady rozpočtu je možno rozčlenit na:
- přímé – např.: materiál, nákupy a pronájmy, cestovné, externí služby,
- nepřímé (režijní) – např.: mzdové náklady, náklady na propagaci, na provoz, daně
- ostatní – např.: rezervy, provize a jiné náklady.
Sestavení rozpočtu představuje poměrně komplikovanou činnost obsahující:[7]
- přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce podle:
- podrobného rozpisu prací, rozděleného na jednotlivé úseky práce,
- časového harmonogramu prací a harmonogramu obsazení v projektu,
- konkrétních sazeb za jednotlivé pracovní zdroje,
- ocenění a časové rozložení nákladů na:
- materiál,
- nákup nebo pronájem technologií,
- subdodávky produktů a služeb,
- poplatky a licence.
- zohlednění nepřímých nákladů projektu
- vyhodnocení postupných potřeb členů projektového týmu
- provedení kvalitativních a kvantitativních analýz rizik projektu
- vyhodnocení cash-flow projektu.
Odhady nákladů jsou uváděny v peněžních jednotkách. Náklady projektu jsou celkovým součtem veškerých nákladů na všechny projektové úkoly.
Při plánování projektu je důležitý časový rozpis. Časové diagramy a harmonogramy hrají důležitou úlohu, neboť pomáhají přehledně zachytit velké množství informací nezbytných pro kvalitní řízení projektu. V této oblasti došlo k velkému rozvoji a to od jednoduchých pásových diagramů a diagramů milníků, až po síťové diagramy.
Mezi nejznámější pásové diagramy patří Ganttův diagram, který byl použit v průběhu první světové války Henry L. Ganttem. Ganttův diagram představuje graf s vodorovnými úsečkami zobrazujícími časové souvislosti jednotlivých kroků projektu. Každý krok projektu je znázorněn vodorovnou čárou, přičemž délka a umístění odpovídá naplánovanému časovému průběhu. Diagram umožňuje:
- zachytit všechny aktivity projektu v časové posloupnosti,
- ukázat, které činnosti mohou probíhat současně.
Tvorba Ganttova diagramu (postup):
- vytvořit seznam všech činností, které jsou nutné pro úspěšnou realizaci projektu,
- odhadnout časovou náročnost každé činnosti,
- zaznamenat činnosti pod sebe na vertikální osu diagramu,
- vyznačit časové intervaly na horizontální osu,
- „zakreslit“ u každé činnosti vodorovnou čáru začínající v okamžiku, kdy je očekáváno zahájení činnosti, konec je v čase ukončení aktivity,
- pokud probíhají některé činnosti souběžně, je nutno respektovat požadavek, předcházející etapa je dokončena před začátkem na ni navazujícího kroku.
Kompletní Ganttův diagram ukazuje:
- nutný minimální čas na dokončení projektu,
- znázorňuje správné pořadí jednotlivých kroků,
- znázorňuje činnosti, které je možné vykonávat souběžně.
Do Ganttova diagramu je možno zaznamenat i skutečný postup projektu. Obvykle se k tomu využívá barevné odlišení. V případě současného průběhu některých činností, které jsou na sobě závislé, je lepší aplikovat metodu PERT viz další text.
|
Výhody Ganttova diagramu
|
Nevýhody Ganttova diagramu
|
|
- jednoduchost a srozumitelnost
|
- nezobrazuje vzájemnou závislost činností
|
|
- vizuální názornost
|
- změna v délce nebo začátku jednoho úkolu (fáze) se nepromítne do zbývající části harmonogramu
|
|
- nenáročnost na zpracování
|
- nelze aplikovat u rozsáhlých projektů
|
|
- možnost využití při průběžných kontrolách
|
|
Příklad Ganttova diagramu ukazuje následující obrázek
|
|
leden
|
únor
|
březen
|
duben
|
květen
|
červen
|
červenec
|
|
první fáze
|
xxxxxxx
|
xxxxxxx
|
|
|
|
|
|
|
druhá fáze
|
|
xxxxxxx
|
xxxxxxx
|
|
|
|
|
|
třetí fáze
|
|
xxxxxxx
|
xxxxxxx
|
|
|
|
|
|
čtvrtá fáze
|
|
|
|
xxxxxxx
|
xxxxxxx
|
|
|
|
pátá fáze
|
|
|
|
xxxxxxx
|
xxxxxxx
|
xxxxxxx
|
|
|
šestá fáze
|
|
|
|
|
|
|
xxxxxxx
|
Zdroj: vlastní zpracování
Obr. č. 1: Ganttův diagram
Jak je z obrázku zřejmé, projekční činnosti, které jsou obsahem první fáze, začínají v měsíci lednu a končí v měsíci únoru. Na ně (počínaje únorem) navazuje druhá fáze projektu, která je ukončena v měsíci březnu. Celý projekt je završen šestou fází v měsíci červenci.
Ganttův diagram nedává „automatickou“ odpověď, co se stane, když například v měsíci únoru nebudou bezezbytku splněny činnosti (cíle, úkoly) první fáze. Tento nedostatek eliminuje diagram milníků a metoda CPM.
Diagram milníků (Milestone) představuje podpůrnou techniku projektového managementu, která ve formě tabulky vymezuje jednotlivé důležité (významné) činnosti čas, kdy musí být ukončeny (uzavřeny) některé fáze či práce na projektu (viz následující tabulka).
|
Milník
|
datum
|
|
zahájení projektu
|
3. 1. 2016
|
|
ukončení analýzy
|
31. 3. 2016
|
|
návrh
|
31. 3. 2016
|
|
ukončení implementace
|
30. 5. 2016
|
|
ukončení projektu
|
30. 6. 2016
|
|
Kontrola
|
31. 7. 2016
|
Zdroj: autor
Tab. č. 2: Diagram milníků
Výhodou techniky diagramu milníků je jednoduchost, přehlednost a přesné definování klíčových (zásadních) činností, které musí být splněny v plánovaném čase t Určitou nevýhodou je, že diagram neukazuje trvání jednotlivých činností a nekalkuluje kritickou cestu.
To umožňují metody analýzy kritické cesty (CPA – Critical Path Analysis). Pojem CPA je souhrnným názvem pro všechny metody síťové analýzy, které vychází z principu Ganttova diagramu. Síťových diagramů je značné množství. Na rozdíl od pásových diagramů jsou výhodné z důvodu zobrazení závislosti mezi jednotlivými segmenty. CPA má různé modifikace:
a) deterministické metody (CPM, MPM),
b) stochastické metody (PERT).
Modely síťových grafů (Network Diagram) představují matematický model projektu. Grafy jsou složeny z orientovaných úseček a uzlů (kruhy, nebo čtyřúhelníky).
Síťové grafy jsou členěny na:
- hranově orientované – činnosti projektu vyjadřují hrany grafu, události mezi jednotlivými činnostmi znázorňují tzv. uzly,
- uzlově orientované – uzly zobrazují jednotlivé činnosti projektu, vzájemné vazby mezi činnostmi představují hrany grafu.
Řetězec aktivit, který prochází od počátečního do koncového uzlu, se nazývá „cesta“. Délka cesty představuje součet předpokládaných časů jednotlivých činností na příslušné cestě. Cesta s nejvyšším součtem časů určuje nejdelší možnou délku realizace projektu a nemá žádnou časovou rezervu. Je to cesta, na které, pokud dojde ke zdržení, je posunuta realizace celého projektu. Tato cesta je nazývána „kritickou cestou“ a aktivity, které se na ní nacházejí, jsou „kritické aktivity“.
Základní pojmy síťové analýzy:
- graf - grafické znázorněni modelovaného projektu (průběh akci prováděných v rámci daného projektu),
- uzel - časová událost, kterou je počátek nebo konec činnosti,
- hrana grafu - činnost kladoucí nároky na čas, zdroje, má dynamický charakter.
Využití metod síťových grafů dovoluje zobrazit vazby mezi jednotlivými činnostmi projektu a tím umožňuje optimalizovat čas, náklady a využití zdrojů. Hlavním úkolem této metody je kromě grafického zobrazení průběhu projektu určení minimálního času potřebného k realizaci projektu, i identifikace hlavních i dílčích činností, které s tím souvisí, tzn.stanovení činností, které průběh realizace projektu limitují. K dalším výhodám patří, že síťové grafy poměrně jednoduchou formou informují o rozsahu celého projektu, o tom jak dané činnosti na sebe navazují a čím jsou podmíněné.
Mezi používané síťové diagramy patří mj.:
- metoda kritické cesty (CPM) – představuje vyhledávání a analýzu kritické cesty projektu, neobsahuje časové rezervy ani kombinované odhady trvání úseků projektu,
- metoda hodnocení a kontroly projektu (PERT),
- metoda šipkových diagramů (ADM) – metoda reprezentace diagramu formou síťových grafů, ve kterých jsou činnosti reprezentovány šipkami mezi body diagramu,
- metoda grafického hodnocení a kontroly projektu (GERT) - obdoba diagramu PERT s tím, že má určitá zdokonalení pro větvení, smyčky a vícenásobná ukončení projektu.
Z uvedených postupů je v dalším textu je velmi jednoduše přiblíženametoda CPM a PERT.
Metoda CPM předpokládá postupnou realizaci těchto kroků:
- sestava modelu ve formě síťového grafu včetně očíslování uzlů,
- určení doby trvání činností a propočet dílčích termínů uzlů a činnost,
- nalezení kritické cesty a její analýza,
- výpočet časových rezerv uzlů a činností.
Metoda CPM je základní deterministickou metodou pro časovou analýzu projektu zobrazovaného hranově definovaným grafem. Činnosti v grafu se znázorňují orientovanou hranou. Hrana je definována jako spojnice dvou uzlů. Například činnost A vede z uzlu 1 do uzlu 2. Činnost B vede z uzlu 1 do uzlu 3. Podstata síťové analýzy spočívá v tom, že každou činnost lze časově ohodnotit a nalézt tak cestu s nejdelším trváním. Cesta s nejdelším trváním nemá žádnou časovou rezervu – tzv. kritická cesta. Předpokládejme, že jednotlivé činnosti mají následující časové trvání (viz údaje v tabulce).
|
Činnost
|
Časové trvání (časové jednotky)
|
|
A
|
4
|
|
B
|
2
|
|
C
|
2
|
|
D
|
8
|
|
E
|
4
|
|
F
|
6
|
|
G
|
10
|
Pramen: autor
Tab. č. 3: Časové trvání jednotlivých projektových činností
Síťový graf lze doplnit o údaje časového trvání jednotlivých činností a zaznamenat je do obrázku (xy). Vznikne tak časová analýza projektu (CPM/TIME) ve formě časového rozboru projektu zobrazeného hranově definovaným grafem.
Z předchozího obrázku lze zjistit, že cesta s nejdelším trváním (kritická cesta) vede přes uzly 1 – 2 – 4 – 5. Doba trvání činí 4 + 8 + 10 = 22 časových jednotek. Tato cesta nemá žádnou časovou rezervu. V projektovém managementu je vedle časové kalkulace důležité vědět jaké finanční zdroje jsou vázány na jednotlivé činnosti.. To je v případě veřejných projektů důležité pro kalkulaci finančních zdrojů ve veřejném rozpočtu. K tomu lze použít metodu CPM/COST,…
